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放大字体  缩小字体 发布日期:2023-12-28  来源:
核心提示:供应商质量管理该如何做
       在这个风云变幻的vuca时代,供应链中的供应商管理成为重中之重,但是我们好像总是处在:
 
采购人员总想“降”,降本、降价。
 
质量人员总想“卡”,不过、不行。
 
研发人员总想“大”,大牌、品牌。
 
财务人员总想“拖”,拖延、推托。
 
供应商总是受“伤”,伤心,伤痛。
 
       那么我们来看看下面几个问题
 
 
1  如何对供应商进行更好的管理呢?
 
       首先要具备高效协同的思维。
 
       质量目标是由客户质量(cqa)、设计质量(dqa)、供应商质量(sqa)和制造质量(mqa)通过质量策划、质量控制和质量改进三部曲来实现的。所以一个面向供应链设计的质量管理架构应具有四个职能,分别为cqa、dqa、mqa、sqa,这四个职能各负其责,但要形成闭环管理。
 
       cqa是客户的质量窗口,负责与客户沟通质量标准,处理客诉,一旦接到客诉,cqa要赶往客户现场,去做质量问题确认和处理,紧接着向公司内部传递相关信息,确认是研发的原因(dqa)、制造的原因(mqa)还是供方的原因(sqa)
 
       dqa通过理解客户需求,对产品研发设计进行过程管理,保证客户的要求得以实现;很多产品质量问题是研发设计先天不良导致的。
 
       制造过程的质量管理,通过对生产过程的控制,确保制造出满足顾客要求的产品,通常ipqc和oqc都属于mqa的范畴。
 
       sqa,负责供应商准入时的质量能力考查,保障供应商所供原材料的质量;与供应商联合做质量问题处理与能力提升,追踪确认供应商的改善报告及实施效果,对供应商进行检查以及辅导,并对供应商的质量状况进行统计评分等,通常ioa/sqe都属于sqa的范畴。
 
 
2  与供应商结成怎么样的关系?
 
       把供应商比作一只羊,企业要从羊身上薅羊毛,
 
       日本企业的牧养型:日本企业会把羊喂养好,薅羊毛会考虑羊的感受。
 
       美国企业的猎人型:从市场上直接猎取,只管自己薅羊毛,不管羊的死活。
 
       中国企业型:既要有牧养型的长期性、协同性,又要有猎人型的短期见效、充分竞争。但是中国的供应商关系管理容易演变成“精神分裂型”:口头上说的是战略金沙js1005线路的合作伙伴(牧养型),实际做的是不停的降成本,吃相猴急(猎人型)。所以对哪些供应商采取牧养型,哪些供应商采取猎人型,要科学的对供应商分类。
 
 
3  如何对供应商进行科学的分类?
 
       不同的管理需求,会有不同的维度:要从风险维度和支出金额维度相结合。
 
       首先风险维度考虑,可以平衡质量和成本的问题:风险维度,是指采购物料一旦出现问题,对产品的影响程度,包括出现问题的严重程度和问题发生的概率。
 
       a类物资高风险,应该是质量导向;c类物资低风险,成本导向;b类介于a与c之间,走质量与成本均衡导向。
 
       支出金额的维度可以解决采购降本和库存管理的问题:物料按照支出金额分类,采购和财务人员比较关心。
 
       对风险与支出金额两个维度进行组合,可以将供应商分成以下类别:
 
       战略供应商支出占比大,风险高,提供的是关键类的物料,我们的关注焦点是价值创造,即如何利用供应商的专业能力将双方的蛋糕做大,可以让供应商参与新品开发;战略供应商的质量人员即是我们公司的质量人员,所以应推动战略类物资的免检。
 
       瓶颈类物资是供应商管理的一个难点,通常是我们更依赖供应商,供应商对我们的依赖度小,管理方向应该是保持供应、寻找替代。如果是外部原因形成的瓶颈类供应商(如政策垄断或技术垄断),这类供应商实质上是你的客户,你要像对待客户一样与其建立良好的客情关系;比如企业的高层要经常拜访供应商,已获得瓶颈类供应商的支持。质量人员应理解这类供应商的特点,不提无理的要求,要求供应商处理问题时,有理有据有节,不要为企业带来不必要的麻烦。
 
       日常类物料花钱少,风险低,管理方向是整合。对需求计划进行整合,包括在时间上和空间上的整合。时间上整合指的是按年度或季度或阅读对需求进行整合;空间上的整合是指按部门、分子公司进行整合。质量人员应推动这列供应商尽可能的使用综合服务类供应商,以减少管理成本。
 
       杠杆类物资指的是花钱多,风险低的采购物资;各家供方在质量上没有太大的区别,供应商更依赖于我们。管理方向是适当开放供应商数量,吸引供应商之间进行充分的竞争。杠杆类供方是我们采购的重点。供应商可能会时有更换,质量人员应建立帮助新供应商快速复制质量系统的能力。
 
 
4  强势供应商如何管?(瓶颈类供应商)
 
(1)政策或技术垄断造成的瓶颈类供应商
 
       这类供应商实质上是你的客户,你要像对待客户一样与其建立良好的客情关系;比如企业的高层要经常拜访供应商,来获得瓶颈类供应商的支持。
 
       质量人员应理解这类供应商的特点,不提无理的要求,要求供应商处理问题时,有理有据有节,不要为企业带来不必要的麻烦。
 
(2)内部管理不善造成的瓶颈类供应商
 
       优先解决内部问题,不要让供应商背锅,比如设计人员标准化不足,经常设计出“天下无双”的非标件,供应商总要开磨具,不断送样,又不进行大货生产,使供应商绝望;这类问题很难推动供应商改善,而是内部建立标准化小组、做物料优选库,使物料标准化、通用化。
 
(3)多品种小批量造成的瓶颈类供应商
 
       建议开发工装夹具类供应商,工装夹具类供应商数据加工中心cnc、三次元、投影机这类的生产设备、检测设备都有,哪怕一个工装夹具他们也愿意,而且不嫌量小,甚至可以谈谈价格。
 
(4)客户指定形成的瓶颈类供应商
 
①与客户、供应商签订三方协议,在合作前,就明确后期质量的标准、处理流程,由谁来管,怎么管;三方协议如同尚方宝剑,原则上按照我们的检验标准来验收,如果发生争议可提交客户裁定;如果客户在指定时间不回复,视同客户同意我方基准。
 
②如果客户和供应商都很强势,谁都不愿意承认彼此的标准,那么企业就按照客户标准筛选物料,筛选费用由客户承担。
 
(5)内部关系户形成的瓶颈类供应商
 
千万不要一上来就试图将这个供应商干掉!
 
千万不要一上来就试图将这个供应商干掉!
 
千万不要一上来就试图将这个供应商干掉!
 
       企业关系错综复杂,很有可能会引发其他问题,甚至有的时候你没把供应商干掉,供应商已经通过关系把你挤掉了。
 
       内部关系户建议分步骤进行套路:
 
① 帮扶:对供应商进行辅导,尽管可能会没有效果,但是该做的动作必须到位;
 
② 对该供应商进行绩效统计:不良率多少?造成停线时间多久?造成返工返修费用多少?造成客户索赔损失多少?都可以统计;
 
③ 以数据说话,向公司建议,增加备选供应商,以应对供应链风险;因为是增加而不是去掉,这一步实施阻力会比较小;
 
④ 开始做订单转移,依据两家供应商的绩效表现,不断转移订单;这时候,关系户的竞争意识也会调动起来,进行整改,如果整改有效,我们可适当的向其倾斜。
 
⑤ 供应商整改无效,他们的订单会越来越少,也许他主动不做了
 
       另外,瓶颈类的供应商不建议做月度考评,意义不大,可能会有负效果。
编辑:foodqm

 
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